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导读| 很多企业都存在这么一种现象。中层管理者说：“这几年觉得特别累，老板交办一些事，天辰app下载由于他时间有限，只说了个大约。我下去做了几天，向老板一汇报，发现和老板想要的不一样，又要重新弄。挨一顿训不说，事情给耽搁了。”还有这样说的：“觉得老板的想法变化很快，有些事情我们都跟不上。是按他当初的想法做的，但汇报的时分，他可能曾经变了，也能了解是环境变化太快，但总这样效率很低，没有成就感。”
但我从老板那里听说的可不是这么回事。有老板说：“我这个企业这几年开展慢，就是由于我下面人的执行力出了问题。我有很多想法，可下面的人接不住。”有些老板说：“有些事情，我曾经给他说的很明白了，可还是不会做。上次的一个业务时机，下面人又没有弄成。不是我不置信他们，但的确有很多事都不敢交给他们办，执行力不行。”
又是“执行力”！有关执行力的培训课程曾经四处都是，可企业里的“执行力”似乎还是不够。这是为什么呢？
要弄明白这个问题，我们必需先从下面这张图说起：
一个组织的运转，主要是处理好横向和纵向两个维度的事情。
横向是流程与协作的问题，这是由于专业分工后，要“分工不分家”，天辰客户端下载相互配合；纵向要处理好权责与管控的问题，管理分层后，要思索受权的问题，要收放有度，才干维护业务与风险的均衡。
这两个维度的事情处置的好，这个组织就是有效率，反之也然。因而，我们说，看一个企业的内部运转状况、组织运转安康与否，看这两个维度就行了。
中层的do与plan
在纵向上，我们通常会分出高层、中层和基层。对一个企业来说高层大多是有创意、有想法（idea）。例如一个老板去上了EMBA，回来就把质量部门经理叫过来说：“我们公司的质量管理有问题，没管好，你去处理一下。”虽然这位中层一头雾水，但也不敢多问，就去做（do）了。
最后出个报告，老板说：“不对，你怎样想的这么低呢？”质量部经理就会很郁闷。应该说他是“执行力”很强的，但事情没有做好，主要缘由是没有做方案（plan）。一开端没有定目的，界定什么问题，查什么，怎样查。这个方案更没有和老板沟通，出来的结果很容易背道而驰。关于一个业务时机，也是这样。
为什么呢？
在企业成立初期，普通是老板亲身带着几个人从业务或某个产品开端做，这时没有分那么多的层级，常常是老板亲身指挥，纵向上只是分为两层——高层和执行层。不知不觉中，公司开展壮大，老板精神有限，开端把一局部管理职能分化出来，构成了中层，这些中层是企业渐渐变大才有的，常常也是从执行层里面挑出来的。
这时分指导在Idea上仍然像以前一样能找到大方向，能辨认蓝海。但是企业的中层是从一线锻炼出来，跟着企业生长起来的，还没有脱离原来的思想习气，他们更侧重于Do，给他们明白的东西去搞定没有问题，不论是内部管理还是去外面和客户喝酒等，中间的规划环节就没有人接得上。所以这个规划（plan）的差距就是这样产生的。
其实还是那帮人，执行的意愿是没问题的，只是当企业大了以后，老板在渐渐往上走，与详细的业务越来越远，要不时创新，拓展企业的运营边境，变得很有想法。但只能大约说说要干个什么事，详细怎样做也不一定分明，没时间想太细了。中层坚持既有的执行思绪，听到老板的一个想法，甩膀子就开干直接冲到施行层面Do了。
这中间就差了一个环节——Plan，没有人去理解得更细致，去论证，去做规划，就很有可能背道而驰。这个中间的差距越来越大，从而形成了脱节。因而，其实不是下面人的执行力出了问题，而是在企业变大以后，内部组织和外部界面复杂起来，要想执行好一件事，必需事前要先做了一下规划（Plan）才行。这也就是所谓的“谋定然后动”、“磨刀不误砍柴工”。
详细一点，这个Plan就是企业的年度运营方案、财务预算、人力资源规划、周（月）工作方案、项目管理制度、新产品立项论证等等这些管理体系的树立，完成公司内部Plan的作用。正基于此，我这几年在给企业提供咨询效劳时，常常会从为客户树立方案管理体系动手。
我们无妨来看看守理的职责：方案、组织、指导和控制。
所以作为管理者首先要学会做方案，就是要把人组织起来，把人和资源谐和起来，组织一帮人做事，别等上面给组织规划好了，中层只用去跑腿，那就是还仅仅是个执行者，不是管理者。
在这个过程中，中层不只组织好了，还要指导、鼓舞大家，控制队员的心情。当然作为中层管理者还要停止风险的控制、时间的控制、进度的控制、资金的控制。这就是管理的才能，管理的义务。
所以说中层要完成从兵士到连长的转变，应该不只仅本人会干，还要教会下面的人干，带着下面的人干。连长面对一场战役的时分应该是这样的：“你们3个从那边包抄，你们3个从那边佯攻，最后剩5个，我带着，打过去。”并且在这个过程中连长仅仅本人的枪法很准是不够的，还要教会队员会打枪，不然等到打仗的时分，下面人会拖后腿。
所以对中层来说不是执行力出了问题，而是要做从兵士到连长的转变，学会从执行者变成设计者或者规划者。这个设计包括：我的部门要做那几件事？我的职责定位是什么？我的岗位架构是什么样的？我准备招几个人？都是什么请求的？做什么职责分工？将来怎样培育？这些都是在做规划，这是组织和岗位的规划。
详细到工作方案，我明年做哪几件事？这也是在做规划。中层管理者应该去设计你的体系怎样管理。比方质量体系怎样搭建，消费怎样规划，车间人员、产能、效率怎样提升，流程怎样优化，工艺怎样优化等等。这都是规划的范围。
有了高层的想法（idea），有了中层的规划设计（plan），再加上企业本就存在的执行才能（do），做起一件事来，才干够各方力气谐和分歧，无往而不利。
管人与管事
我们也能够从另外一个角度谈这个问题。
什么是管理？简单地说，管理就是管人和理事。理事就是把事情处理掉，这需求的是专业才能、业务才能，即处理问题的才能，一个人就能把事情搞定。某种水平上简单定义为智商，你只需智力够，会学好学，就能攻克难关。但是管理还有管人的职能，它要的是情商，要的是方案、组织、指导、控制等管理才能。所以管理是要人和事必需都要思索的一种职责请求。这是一种很大的变化，所以可能管人比理事还要多。
管理学中还有一个词是指导，什么是指导？指导是首领和导师。这是什么意义呢？首领指的是在文化和肉体层面必需可以以身作则，道德模范，或者严厉请求本人。在肉体、职业素养、价值观各个方面可以为人师表，叫做首领，一定是有点肉体层面的概念。
同时还是导师，导师就是能指导下属，教下属怎样干。指导就是这样一个人，在人格魅力和肉体层面能给下属做标杆和典范，能带动团队文化；同时还不是高高在上，还能挽起袖子指导下属干工作。所以说作为管理者，假如把人和事管好算是好的管理。但是要想成为好的指导，一定要在文化层面能给员工带来肉体上的积极作用。
作为中层管理者承当着上传下达的任务，是公司的脊梁，是绝对的中坚力气。中层对公司来说毫无疑问是最重要的、最珍贵的，是公司的中心人才。中层管理者能否能从一个执行者变成一个规划者、从兵士到连长，从管理者变成指导者，这是一个企业组织效率能否提升的真正关键。
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